Das partizipative Führungsmodell: Vroom und Yetton

Damit die Organisation ihre Ziele erreichen kann, ist es wichtig, dass die Informationen rechtzeitig bei den entsprechenden Zentren eingehen, wo die erforderlichen Entscheidungen getroffen werden müssen. Die grundlegenden Managemententscheidungen sind, was zu entscheiden ist, wer zu entscheiden hat, wie zu entscheiden ist und was davon abhängt. Das Wesen der Entscheidungsfindung liegt in der Formulierung alternativer Vorgehensweisen und der Wahl zwischen Alternativen nach einer Bewertung ihrer Wirksamkeit bei der Erreichung der Ziele

Das partizipative Führungsmodell von Vroom und Yetton (1973) verknüpft Führungsverhalten und Partizipation bei der Entscheidungsfindung. Aus der Erkenntnis, dass die Strukturen der Aufgabe bei Routinetätigkeiten und bei Nicht-Routinetätigkeiten unterschiedliche Anforderungen stellen, muss sich das Verhalten des Leiters an die Art der Aufgabenstruktur anpassen. Modell, das normativ ist und ein sequentielles Regelwerk bereitstellt, mit dem die Form und das Ausmaß der Beteiligung an der Entscheidungsfindung in Abhängigkeit von den verschiedenen Situationstypen bestimmt werden sollen. Es stellt einen Entscheidungsbaum dar, der 8 Eventualitäten und 5 alternative Führungsstile umfasst.

A. Annahmen.

  1. Das Verhalten des Anführers muss eindeutig festgelegt werden.
  2. Keine Führungsmethode ist auf alle Situationen anwendbar.
  3. Die am besten geeignete Einheit für die Analyse der Situation ist das jeweilige zu lösende Problem und der Kontext, in dem es auftritt.
  4. Die in einer Situation verwendete Führungsmethode sollte die in anderen Situationen verwendete Methode oder den Stil nicht einschränken. A.
  5. Es gibt eine bestimmte Anzahl von diskreten sozialen Prozessen, durch die organisatorische Probleme gelöst werden können, und diese Prozesse variieren in Bezug auf die potenzielle Beteiligung von Untergebenen an der Problemlösung. Die Wahl kann vom Leiter getroffen werden.
  6. Die Führungsmethoden variieren mit der Anzahl der von der Situation betroffenen Untergebenen.

Die 5 Führungsstile richten sich nach dem Beteiligungsgrad der Untergebenen und werden situationsabhängig angewendet. In einigen Situationen muss der Leiter das Problem lösen oder die Entscheidung selbst treffen, indem er die zu diesem Zeitpunkt verfügbaren Informationen verwendet.

In anderen Situationen müssen Sie die erforderlichen Informationen von Ihren Mitarbeitern einholen, bevor Sie die Lösung des Problems selbst bestimmen können. Es kann auch vorkommen, dass der Leiter das Problem einzeln mit seinen Untergebenen bespricht und seine Ideen anfordert, diese aber nicht sammelt, um das Problem zu untersuchen. Treffen Sie dann die Entscheidung, die die Vorschläge der Untergebenen widerspiegeln kann oder nicht. In anderen Fällen konsultiert der Leiter das Problem mit seinen Gruppenmitgliedern, um Ideen und Vorschläge zu erhalten. Treffen Sie anschließend eine Entscheidung, die die Vorschläge dieser Untergebenen widerspiegeln kann oder nicht.

Das größte Maß an Partizipation findet statt, wenn der Leiter das Problem mit seinen Untergebenen als Gruppe konsultiert und gemeinsam Alternativen generiert und bewertet und versucht, eine Einigung (Konsens) über die Situation zu erzielen. Zusätzlich zu diesen differenzierbaren Führungstypen in Abhängigkeit vom Grad der Beteiligung der Untergebenen werden im Modell verschiedene Alternativen angenommen, die die Charakterisierung der zu lösenden Problemsituation ermöglichen. Abhängig von den spezifischen Eventualitäten jeder Situation kann der Leiter das Führungsverhalten und den Grad der Beteiligung eines Entscheidungsbaums auswählen. Variablen bei der Ermittlung der Alternativen:

  • Grad der Information des Leiters, um eine qualitativ hochwertige Entscheidung für sich selbst zu treffen,
  • Grad der Erfahrung des Leiters, um eine qualitativ hochwertige Entscheidung für sich selbst zu treffen,
  • Grad an Informationen, über die die Untergebenen gemeinsam verfügen, um eine qualitativ hochwertige Entscheidung zu treffen,
  • Problemstruktur,
  • Grad der Akzeptanz der Entscheidung durch die Untergebenen, die vorherige Wahrscheinlichkeit, dass die autokratische Entscheidung des Führers die Akzeptanz der Untergebenen erhält,
  • Grad der Motivation der Untergebenen, die expliziten organisatorischen Ziele des Problems zu erreichen,
  • Wahrscheinlichkeit, dass Untergebene über Unterschiede in ihren bevorzugten Lösungen in Konflikt geraten.

Führungskräfte wenden partizipative Methoden an, wenn: die Qualität der Entscheidung wichtig ist, es wichtig ist, dass die Untergebenen die Entscheidung akzeptieren, und es unwahrscheinlich ist, dass dies geschieht, wenn sie nicht an der Entscheidung teilnehmen dürfen. Es kann davon ausgegangen werden, dass die Untergebenen mehr Aufmerksamkeit schenken zu den Zielen der Gruppe als zu ihren eigenen Präferenzen. Führungsforschung sollte sich eher auf die Situation als auf die Person konzentrieren.

Für Vroom und Yetton sind Führungskräfte nicht starr, sondern passen ihren Stil an unterschiedliche Situationen an. Theorien der Kontingenz legen nahe, dass effektive Führung eine Funktion ist von: dem Platz, den der Leiter in der Organisation einnimmt, der Art der auszuführenden Aufgabe, den Persönlichkeitsmerkmalen des Leiters und der Untergebenen, einer bestimmten Anzahl von Faktoren, die damit zusammenhängen Akzeptanz und Abhängigkeit von Untergebenen vom Führer. Kontingenztheorien sind weiterhin das Hauptparadigma, das die Landschaft der Führungsstudien dominiert. Neben den kritischen Positionen sind alternative theoretische Positionen aufgetaucht. Mehrere Untersuchungen weisen auf die Notwendigkeit hin, die Ursachen des Verhaltens des Führers und nicht nur dessen Auswirkungen zu untersuchen.

Entscheidungsfindung

Sie beziehen sich auf das Lösen von Problemen. Konzeptionelle Modelle in der Entscheidungsfindung Sie wurden aus zwei verschiedenen Perspektiven entwickelt: Normative Modelle, wie Entscheidungen getroffen werden müssen und welche Bedingungen in ihnen erfüllt werden müssen. Sie wurden von Ökonomen, Analysten und Mathematikern entwickelt. Sie sind von einem völlig rationalen Mann ausgegangen, der mit seiner "ökonomischen" Beschreibung der klassischen Theorie übereinstimmt. Beschreibende Modelle sollen das Verhalten von Entscheidungsträgern bei den Arten von Problemen simulieren, auf die sich das Modell bezieht. Entwickelt von Psychologen.

Sie gehen von "dem Verwaltungsmann" aus, der empirische Phänomene bei Entscheidungen berücksichtigt. "The economic man" Normatives Modell, das die Wahl der Entscheidung optimiert. Der Entscheider trifft eine optimale Auswahl in einem genau festgelegten und klar definierten Umfeld. Es wird angenommen, dass der Wirtschaftsmann: vollständig informiert ist, unendlich empfindlich auf Veränderungen in der Situation reagiert, völlig rationale Entscheidungen trifft. Ihr Verhalten würde beschrieben werden durch: Kennen Sie die ganze Reihe relevanter Alternativen für die Situation. Die Theorie erklärt nicht, wie die Alternativen erhalten werden. Wenn Sie die Konsequenzen kennen, die mit jeder Alternative verbunden sind, kann dieses Wissen von drei Arten sein: In Situationen der Gewissheit vollständige und genaue Kenntnis der Konsequenzen jeder Alternative.

Kennen Sie in Risikosituationen die Konsequenzen jeder Alternative, die sich gegenseitig ausschließen, und die Wahrscheinlichkeit ihres Auftretens. Kennen Sie in unsicheren Situationen die Konsequenzen, aber nicht die Wahrscheinlichkeiten. Sie haben eine Nutzfunktion, dh eine Sortierpräferenz oder eine Rangfolge unter allen möglichen Konsequenzen, die von der höchsten zur niedrigsten Präferenz geordnet sind. Wählen Sie die Alternative aus, die zu der bevorzugten Gruppe von Konsequenzen führt, und berücksichtigen Sie dabei die Merkmale der Situation: Im Zweifelsfall ist die zu wählende Alternative aus den Prämissen ersichtlich.

Im Falle eines Risikos gibt eine rationale Auswahl die Alternative an, für die die erwartete Kompensation größer ist, abhängig von der Wahrscheinlichkeit, die jede Gruppe von Konsequenzen darstellt. Im Falle von Unsicherheit ist die völlig rationale Wahl problematisch, aber Regeln wie "minimales Risiko" können verwendet werden, wenn ausgewählt wird, dass eine "schlimmere Gruppe von Konsequenzen" besser ist als die der anderen. Dieses Modell basiert auf drei Annahmen, die kaum erfüllt werden: Alle relevanten Alternativen werden dem Entscheidungsträger zur Verfügung gestellt. Alle Konsequenzen für jede Alternative sind bekannt. Der vernünftige Mensch hat eine vollständige Reihenfolge der Vergleiche basierend auf dem Nutzen für alle möglichen Gruppen von Konsequenzen.

"Der Verwaltungsbeamte"

Beschreibendes Modell der Entscheidungsfindung. Simon, einer der Kritiker des Wirtschaftsmodells des Menschen, glaubt, dass die Menschen nicht so rational sind. Der Verwaltungsangestellte trifft Entscheidungen auf der Grundlage einer begrenzten Rationalität, es geht um Fakten und Werte, es werden zufriedenstellende Ergebnisse anstelle optimaler Lösungen angestrebt, in vielen Fällen werden sie in Zusammenarbeit mit anderen angenommen. Tatsachen und Werte in der Entscheidungsfindung, Entscheidungen implizieren, zusammen mit Tatsachen, andere von Wert. Die Reaktion auf die ersteren muss empirisch bestimmt werden, und die Reaktion der letzteren hängt vom Wertesystem des Individuums ab. Einige Entscheidungen konzentrieren sich hauptsächlich auf Tatsachen und andere auf Wertfragen. Wenn Entscheidungen versuchen, endgültige Ziele zu bestimmen, werden wir sie "Werturteile" nennen, und wenn sie die Erreichung solcher Ziele implizieren, werden wir sie "Tatsachenurteile" nennen. Das Verhalten ist finalistisch, orientiert sich an Zielen und allgemeinen Zielen und ist rational bei der Wahl von Alternativen, um seine Ziele zu erreichen. Rationalität interessiert sich für den Aufbau von mittelständischen Ketten und beschränkt sich auf die Entscheidungsfindung auf der Grundlage von Wertelementen.

Rationalität begrenzt, Rationalität wird durch die psychologischen Eigenschaften des Subjekts begrenzt. Die Informationsverarbeitungskapazität ist begrenzt, und dies bestimmt die Entscheidungsfindung. In Entscheidungen muss das Subjekt, anstatt alle Alternativen zu kennen, diese durch Suchen entdecken. Diese Suche wird angeregt, wenn die Ziele nicht erreicht werden, und wird fortgesetzt, bis eine ausreichend gute Alternative gefunden wurde, um die Ziele zu erreichen. Das Subjekt muss in der Lage sein, die Folgen dieser Alternative zu antizipieren oder zu antizipieren und sie mit denen der anderen zu vergleichen. Es gibt Einschränkungen, die eine gründliche Kenntnis aller Konsequenzen verhindern. Der zentrale Schlüssel in diesem Thema liegt in der Aufmerksamkeitsspanne des Themas, und da es begrenzt ist, basieren Theorien der begrenzten Rationalität auf dem Ort der Aufmerksamkeit, wonach das Thema nicht auf optimale Lösungen hinweist, sondern vielmehr Suchen Sie einfach weiter, bis Sie eine zufriedenstellende Lösung finden.

Zufriedenstellende Entscheidungen vs. Optimale Entscheidungen, es gibt auch Einschränkungen aufgrund der mangelnden Fähigkeit, alle relevanten Daten zu verarbeiten und zu berechnen, um alle optimalen Daten zu erhalten. Der Verwaltungsangestellte setzt seinen Suchprozess nur so lange fort, bis er eine Alternative findet, die die Mindestanforderungen in Bezug auf die von ihm angestrebten Werte erfüllt. Einmal gefunden, wird die Suche höchstwahrscheinlich abgebrochen. Die Optimierung des Dienstprogramms ist über die Zeit konstant. Wenn die Suche nach einer akzeptablen Alternative längere Zeit nicht erfolgreich war, reduziert der Entscheidungsträger das festgelegte Minimum, indem er zuvor abgelehnte Alternativen akzeptiert.

Das Konzept einer zufriedenstellenden Entscheidung hängt von der Höhe des Anspruchs ab. Die Notwendigkeit einer Verwaltungstheorie besteht darin, dass der menschlichen Rationalität in der Praxis Grenzen gesetzt sind und dass diese Grenzen nicht statisch sind, sondern vom organisatorischen Umfeld abhängen, in dem Entscheidungen getroffen werden. Ein ähnlicher Ansatz wie bei Simon ist die von Braybrooke und Lindblom formulierte Theorie des Inkrementalismus: Entscheidungen sind eher inkrementell als basieren auf einer Reihe klar definierter Ziele von Anfang an.

Der Entscheidungsträger trifft nacheinander Teilentscheidungen, die versuchen, auf externen Druck zu reagieren. Sie bestehen auf der schrittweisen Anpassung akzeptabler Werte auf der Grundlage der Ergebnisse früherer Entscheidungen. Es wird die Tatsache eingeführt, dass viele Entscheidungen nicht Produkte der mentalen und Verhaltensaktivität eines einzelnen Subjekts sind, sondern mehrerer.

Kollektive Entscheidungen, eine Entscheidung ist oft abhängig von zwei oder mehr Personen, ein schwer zu erklärender Fall aus der Theorie des Wirtschaftsmenschen. Verschiedene Mitglieder können unterschiedliche Mindestanforderungen haben, um eine Alternative als zufriedenstellend zu akzeptieren. Eine einstimmige Entscheidung wird Alternativen analysieren, bis eine gefunden wird, die die Erfüllung des Mindestniveaus aller Mitglieder ermöglicht. Bei einer Mehrheitsentscheidung werden Alternativen geprüft, bis eine gefunden wird, die den Mindesterwartungen der meisten Mitglieder entspricht.

Dieser Artikel ist lediglich informativ, da wir keine Befugnis haben, eine Diagnose zu stellen oder eine Behandlung zu empfehlen. Wir laden Sie ein, zu einem Psychologen zu gehen, um Ihren speziellen Fall zu besprechen.

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